Os desafios impostos nos últimos anos à Secretaria Estadual de Assistência e Desenvolvimento Social (Seads) estão sintetizados no item que encabeça a descrição do campo funcional da pasta, no Decreto n. 49.688, de 17 de junho de 2005. Segundo o texto legal, são competências da Seads “a formulação, a coordenação, a articulação, o monitoramento e a avaliação da Política Estadual de Assistência e Desenvolvimento Social, no Estado de São Paulo, voltada para o atendimento de segmentos da população em situação de vulnerabilidade social, visando a conjugar esforços dos setores governamental – estadual e municipal – e privado no processo de desenvolvimento social”. Fica evidente, na redação do decreto que reestrutura a secretaria, seu alinhamento às determinações da Lei Orgânica de Assistência Social (Loas), que priorizam a descentralização e a municipalização. A execução direta de ações deixa a cena e dá lugar às atribuições de coordenação e supervisão.

Ao assumir esse novo papel – caso já mencionado em reportagem de sp.gov 05, “Reestruturar, desburocratizar e agilizar” –, a secretaria alterou processos e passou por profunda reestruturação organizacional, atualmente em fase de consolidação.

Novo modelo de atuação

A adoção, desde janeiro de 2004, de um “convênio único de proteção social”, firmado com os municípios paulistas, destaca-se dentre as inovações operacionais. Na sistemática anterior, para cada programa estadual de seu interesse os municípios tinham de estabelecer um convênio com a secretaria. Em certos momentos, eram mais de 6 mil convênios firmados por ano, o que, a rigor, provocava dispersão das atividades, dos recursos e da eficácia da política pública. Não raro, municípios – visando apenas a se beneficiar dos recursos repassados – aderiam a programas sociais que nem sempre atendiam às maiores necessidades sentidas pela população.

O convênio único baseia-se nas informações dos Planos Municipais de Assistência Social (PMAS), para cuja elaboração os gestores municipais contam com o apoio técnico da Seads. Com base em indicadores sociais fornecidos – dentre outros – pela Fundação Seade e pelo IBGE, que disponibilizam informações atualizadas e detalhadas sobre os perfis de cada região e das famílias a serem assistidas, e a partir da avaliação de sua própria realidade, os municípios passam a planejar melhor suas ações de proteção básica (preventivas) e de proteção especial (atendimento a situações de risco social).

Como qualquer inovação, o convênio único exige amadurecimento dos atores envolvidos e aperfeiçoamento constante de seus mecanismos. Um relatório de avaliação do processo, resultado de pesquisa conduzida pelo Núcleo de Estudos de Políticas Públicas da Unicamp (disponível no sítio da secretaria, na área de publicações), detalha o tema, em seus aspectos positivos e negativos. Todos reconhecem que houve significativos avanços, como a alocação racional de recursos, a maior transparência em relação aos fluxos financeiros e a introdução de monitoramento dos programas. A criação do Cadastro Pró-Social (na Internet, no endereço www.prosocial.sp.gov.br, por enquanto com acesso restrito a gestores municipais e estaduais) é outro avanço. O sistema, em operação desde 2004, centraliza todos os dados referentes às ações de assistência e desenvolvimento social do Estado de São Paulo, antes dispersos.

Apoio internacional

Para dar suporte ao novo modelo de gestão, a Seads conta com a parceria do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), por meio do Projeto Avaliação e Aprimoramento da Política Social no Estado de São Paulo. A parceria prevê financiamento de US$ 5 milhões (de um total estimado de US$ 7,2 milhões para todo o projeto), destinados a ações em quatro frentes – apoio aos municípios na execução de seus planos de assistência social; viabilização do Cadastro Pró-Social; avaliação e monitoramento dos programas, como forma de acompanhar o desempenho dos municípios na execução das atividades; e comunicação social, voltada para ampliar a divulgação institucional dos projetos, o que atende também às determinações da Loas.

Segundo observa João Marcelo Borges, assessor de gestão do projeto BID, ao capacitar os municípios para que elaborem seus planos de assistência social, a secretaria reforça o princípio da descentralização e o papel da sociedade. Isso porque representantes das comunidades locais fazem parte dos Conselhos Municipais e dão seu aval às ações a serem implementadas. Ainda segundo ele, em 2007 será disponibilizado um portal na Internet no qual o cidadão poderá ter acesso a informações sobre os programas existentes, sobre as entidades que os executam e sobre seus beneficiários. “A idéia é saber quem faz, onde se faz, o que se faz e como é feito”, resume Borges.

Impactos sobre o organograma

O novo organograma da secretaria espelha essa concepção mais moderna e participativa, explica o chefe de gabinete Fernando Padula. Sua linha mestra é a redução da verticalidade hierárquica e a regionalização dos serviços. Cerca de 250 cargos deixaram de existir, a maioria antes mantidos pelos 81 Escritórios Regionais de Assistência Social (Eras), espalhados pela Capital, Grande São Paulo e interior do Estado.

Os Eras foram extintos e suas funções passaram a ser exercidas por 26 novas Diretorias Regionais de Desenvolvimento e Assistência Social, as Drads. “A reestruturação não foi feita de um dia para o outro. Foi cuidadosamente arquitetada. Sabíamos que a extinção dos escritórios regionais geraria reclamações por parte de quem não sabia onde iria trabalhar – e, por isso, houve uma preocupação em realocar esse pessoal, quase todo absorvido por outras secretarias que têm órgãos regionais”, sublinhou o chefe de gabinete da Seads. Cada Drad passou a englobar as cidades mais próximas de uma mesma rede de atuação, facilitando a supervisão dos serviços. Esse novo arranjo, enfatiza Padula, “é coerente com a divisão das regiões administrativas do Estado”.

A nova estrutura da secretaria – na qual predomina a horizontalidade e há apenas três níveis hierárquicos, como determina a nova linha de gestão do governo paulista – compõe-se de quatro diretorias e quatro coordenadorias. Duas das novas diretorias funcionam ativamente como sustentáculos do novo modelo: a de Administração e a de Normatização e Informática. A primeira, vinculada à chefia de Gabinete, gerenciou a transição e é responsável por manter a estrutura a todo o vapor; a de Normatização e Informática tem como objetivo principal desenvolver e padronizar sistemas para agilizar fluxos de trabalho e capacitar melhor as áreas técnicas e administrativas para a execução de suas funções.

Uma nova diretoria de Recursos Humanos da Seads foi criada para conduzir um amplo programa de desenvolvimento e de integração dos funcionários. O novo RH investiu pesado no desenvolvimento de pessoal. As chamadas “áreas-meio” tiveram tratamento especial e treinamento intensivo para se adequarem à nova prática de gestão integrada e às novas tecnologias de trabalho. “Uma ampla programação de planejamento e execução para integrar e buscar maior comunicação entre as áreas – o que antes ficava restrito à direção – foi cumprida e permitiu um grande aprendizado ao pessoal das áreas-meio. Houve uma preocupação em motivar a busca por maior conhecimento sobre o novo modelo de gestão”, assinala Lia Omuro, consultora da Fundap que atuou no processo de reestruturação da Seads. Ela destaca como uma das conquistas da nova estrutura a criação do cargo de agente de desenvolvimento social, um especialista em conduzir as atividades sociais sob o novo conceito de promoção do “cidadão-cliente”, através do planejamento e do monitoramento das políticas sociais. “É um cargo multidisciplinar que tende à pluralidade de olhares na implementação das políticas sociais e garante o ‘fazer mais com menos', em função das novas exigências de cumprimento de metas e de indicadores previamente estabelecidos”, explica.

Os gestores da secretaria reagiram muito bem ao desafio. Houve significativa participação em cursos oferecidos pela Fundap – 226 alunos só no Programa de Desenvolvimento Gerencial, entre 2004 e 2006. E o absenteísmo (um problema sério que afeta a administração pública) reduziu-se.

A nova diretoria de Comunicação Institucional, por sua vez, criou, em janeiro de 2004, uma Central de Atendimento ao Público, em moldes semelhantes ao da central constituída pela Secretaria da Educação, diz Padula. A idéia, explica ele, é concentrar em um único local a demanda – interna e externa – por informações sobre os programas sociais em vigor e evitar que o usuário perca tempo ao contatar a Seads. A central atende a cerca de 2.400 demandas por mês, algumas provenientes do posto Seads mantido no Poupatempo de Itaquera, operado por profissionais da própria secretaria.

Quanto às medidas administrativas tomadas, cabe destacar que a Seads foi a primeira secretaria a terceirizar totalmente a sua frota de veículos, ficando assim em pé de igualdade com órgãos e empresas da administração indireta, como o Metrô. Como conseqüência da terceirização, foi possível extinguir o cargo de motorista do quadro de pessoal da secretaria e eliminar altos custos envolvidos nos indispensáveis serviços de manutenção da frota.

Gestão estratégica

“A Seads muda completamente com a nova estrutura e em sua nova concepção, ao assumir, como papéis principais, a formulação das políticas e o co-financiamento dos programas sociais. É preciso, assim, que o órgão se reconheça institucionalmente dentro desse novo desenho”, comenta Tomas Lucio Freund, técnico da Fundação do Desenvolvimento Administrativo. Com a participação de funcionários de todas as áreas (e assessoria da Fundap), a Seads iniciou em 2006 o desenho de seu novo Plano Estratégico. Na primeira fase, estabeleceram-se a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da secretaria. Agora, em 2007, está sendo dado prosseguimento a esse trabalho, detalhando-se o plano em programas e projetos.

A missão da Seads, segundo a nova redação, é “garantir os direitos e o acesso a bens e serviços a cidadãos e grupos em situação de vulnerabilidade social e pessoal no Estado de São Paulo, por meio da formulação, da coordenação e da avaliação da Política de Assistência e Desenvolvimento Social (Peads), da realização de parcerias e da transferência e geração de renda”. E até 2011, a secretaria quer “ser reconhecida pela capacidade de reduzir a vulnerabilidade social e promover o desenvolvimento humano”. E, portanto, “ser uma organização eficiente, eficaz e efetiva na formulação, coordenação e avaliação da Peads e na construção de modelos e tecnologias integrados, baseados em padrões objetivos e transparentes”. <